《管理实践》经典语录
《管理的实践》提供了观念、原则和工具,是一套极具系统化的管理知识。这本书问市后,不仅在美国一*而红,而且在全球各地也都非常成功,包括在欧洲,拉丁美洲,尤其在日本更是备受重视。日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
德鲁克以其深厚的人文素养,强调人的理想*、价值观及判断力,成了组织绩效表现的关键资源。因此,惟有找对人,摆对位置,从旁协助,才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面(用人之长)评价,对事则是以负面(高标要标)评估,是各类组织惟一最高的指导原则。
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角*、职务、功能的认知及其未来面临的挑战,有着精辟独到的见解,掀开了管理的奥秘与实务。
全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务,贯穿整本书的主轴和精髓,并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事,阐述了“目标管理与自我控制”的有效*管理,同时也呈现出组织精神(即企业文化)的完整*。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析,深入管理的结构、最终的检验标准及绩效,同时也说明了五种组织结构之优缺点,与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”,主张雇佣整个人而不是一双手,以IBM的故事,描述了创新的实践价值,使员工有成就感与满足感,进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么,尤其一再主张“责任”的重要*与必要*。
经典语录
企业需要的管理原则是:能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。
任何人,只满足于随波而升也将会随波而降。
对于个别产品而言,生产单件产品的成本很高,但工厂却享有较大的灵活度。“新式”大规模生产能在广泛的产品范围内,廉价供应顾客需要的产品。但大规模生产系统需要较高的资本投资和高度的连续作业,同时也有存货风险,必须建立能持续销售产品的组织,而不是拼命追求特殊的个别订单。流程生产需要的资本投资最高(以绝对金额来计算的话),也需要连续不断的一贯作业方式。由于生产流程和产品合而为一,即使现有市场对于新产品没有任何需求,生产流程的改变仍然会创造出新的产品,化学工业就经常发生这种情况。因此企业管理层必须为新产品开发新市场,同时为旧产品维持稳定的市场需求。
为了控制自己的绩效,管理者单单了解自己的目标还不够,还必须有能力针对目标,衡量自己的绩效和成果。
最后则是对于下属管理者应负的责任。他首先必须确定他们了解他的要求,帮助他们设定工作目标,并达成目标。因此他必须负责让下属获得必需的工具、人员和信息,提出建议和忠告,并在必要的时候,教导他们如何表现得更出*。
福特公司复苏的关键是管理层的组织和建设
在“新式”大规模生产和流程生产的系统中,根本不可能由*一手控制企业所有的功能,因为所有的部门在每个生产阶段中都必须密切合作,因此必须由各部门代表组成小组,同时处理有关设计、生产、营销和组织的问题。小组成员必须一方面了解自己部门的工作,并且随时都明白部门工作对于整个企业的影响。企业必须在分权的层级上(有时候甚至是今天不被视为“管理层”的层级)制定影响企业整体的决策。
每个系统都需要有不同的管理技巧和管理组织。单件生产需要的是身怀绝技的人才,“新式”和“旧式”的大规模生产需要的管理人才必须受过分析思考、生产进度安排和规划的训练。新式大规模生产和流程生产一样,管理者在整合观念和制定决策时,都必须能视企业为整体。
管理已经成为组织社会的基本器官和功能
旧式”的大规模生产仍然可以维持这种管理方式,只不过会碰到相当大的困难,并且效率不高。如果能够将决策和整合的功能下放,将会获得较佳的绩效。因为在这种生产系统下,设计产品的工程师和制造产品的工人、营销产品的业务人员之间需要密切的协调。
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